A bonyolult hitelesebb.
Az egyik esettanulmány egy vállalaton belüli kapcsolatokat felmérő humán átvilágításról szólt. Az előadó azt emelte ki, hogy milyen sok információt tudtak meg így arról, hogy kik a központi emberek, kinek milyen informális kapcsolatai vannak. Az jutott eszembe, hogy a sok információ vajon feltétlenül jobb is? Érzésem szerint erre a kérdésre a választ lényegesen egyszerűbben, rövidebb idő alatt is meg lehetett volna adni: megkérdezek pár embert, hogy nálatok kik az igazi véleményvezérek. Ki az, akinek a pozíciójától, helyzetétől függetlenül nagy hatása van a többiekre? Ez 1-2 óra alatt megvan, gráfelméleti alapismeretek nélkül.
Úristen, a kulcsemberem elmegy!
Az előadás másik konkúziója az volt, hogy ha "Józsi" elhagyja a céget, akkor bizony nagy baj van, mert ő mozgatja a belső kapcsolatok nagy részét. Többször hallom ezt vezetőktől, de még egyetlen esettanulmányt se láttam arról, hogy egy kulcsember elment és a cég összeomlott, a profit kuka, vagy bitang pusztulatosan fostosat kezdtek el gyártani. Ezt egyszer valaki kitalálta és anélkül szajkózza mindenki, hogy látott volna élő céget ebben a slamasztikában ülni. Őszintén szólva még nem találkoztam pótolhatatlan emberrel, sőt van úgy, ha kirúgod a legjobbat, jobban megy a szekér.
Tegnap volt a III. Magyarországi Coaching Konferencia. Őszinte leszek, mert hát a coachokról az a hír járja, hogy nyitottak és befogadóak, elfogadják a visszajelzést. Meglepően sokan voltunk, a bevezetőből az is kiderült, hogy többszörös volt a túljelentkezés. Sajnos az előadások pokoli unalmasak voltak, telepakolva hétköznapi bölcsességekkel. Összeszedtem párat...
Nem kell túlmisztifikálni a coaching hatékonyságának mérését.
Érdekes téma volt a coaching hatékonyságának a mérése. Az egyik előadó szerint nem kell túlmisztifikálni a visszamérést, ha a vezető úgy gondolja, hogy sikeres volt a coaching, akkor az rendben van. Én inkább azokkal értek egyet, akik pl. a 360 fokos visszamérés fontosságát emelték ki. Tapasztalatom szerint az számít a legkevésbé, hogy a vezető mit gondol arról, hogy mennyit fejlődött. Szerintem akkor fejlődött, ha a csapata(i) jobb eredményeket hoznak, mint a coaching előtt. Ha megkérdezem a cégvezetőket, szerintük ezt igenis fontos mérni. Azt mondanád, hogy a teljesítmény javulása egy hosszabb folyamat eredménye? Igazad van, éppen ezért gond, hogy a cégek pár alkalom coachingot biztosítanak a vezetőnek, mert így pont a legfontosabb elem marad ki, a follow-up.
A jó coach sok órát coach-olt.
Érdekes volt látni, hallani, hogy a coach teljesítményét sokan abban mérik, hogy mennyi a coach-olt órák száma. Nem vitatom, számíthat ez a mutató is a tapasztalat megítélésben. De könyörgöm, tényleg nincs semmi más az időn kívül, ami alapján el lehetne dönteni, hogy valaki jól teljesít-e? Én azt vallom, teljesen mindegy, hogy mennyi időt coach-olsz egy vezetőt, az eredmény számít.
A személyiség teszt frankó.
A tesztforgalmazók szerint szinte mindenre használható a személyiség teszt. Az egész coaching folyamán jól jön. Persze nekik ezt is kell mondaniuk. Nem a tesztek ellen vagyok, hiszen én is használok ilyet. Mégis azt mondom: csak óvatosan. Nemrég, egyik ügyfelemnél implementáltak egy személyiség tesztet (olyat, ami színekkel jellemzi az embert). A legtöbb teszt sajátossága, hogy igazából matricákat ragaszt az emberek homlokára (pl. te sárga vagy, te kreatív vagy, te lendületes vagy). Másképp fogalmazva skatuályákba teszi az embert. Sajnos a legtöbben nem szeretjük a skatulyákat, sőt kifejezetten ellenállunk nekik. Ez történt az ügyfelemnél is: a munkavállalók elkezdték pejoratívan használni a jellemzőket egymásra. "Na, ez egy tipikus piros". Az egész projekt katasztrófa lett.
Jobbnak tartom az olyan teszteket, amik nem a viselkedési formákat mérik, mert azok változnak szituációkban, új környezetben, stb. Szerintem a személyiségnek van olyan része ami változik és van olyan ami nem. Jobb azokkal foglalkozni, ami nem, mert azok stabilak, állandóak, így lehet rájuk építeni. Nem érdemes túl sok időt pazarolni arra, hogy az emberek megváltozzanak. Sokkal hatékonyabb, ha megpróbálod kihozni belőlük, ami bennük van; hidd el, az is épp elég nehéz.
Az a jó, ha sokan vannak.
Mivel túljelentkezés volt, a szervezők áttették másik helyszínre a konferenciát. Sajnos ez rányomta a bélyegét a szervezésre: az előadóterem kicsi volt, élvezhetetlen akusztikával, voltak, akik álltak, mindenhol kiválóan lehetett fázni. Egyedül a kaja volt okés. Értem én, hogy a helyszínváltás miatt nem volt idő az alaposabb szervezésre, de vajon megérte? A program már reggel összeszedett egy óra csúszást, amit a szervezők természetesen a legfontosabb elemen a networkingen próbáltak meg behozni úgy, hogy rövidebb szüneteket tartottak. Számomra a tanulság az, hogy két dolog tehet tönkre egy üzletet: ha nincs vevő és ha sok vevő van...