1. A legérdekesebb vállalatok nem biztos, hogy azon a piacon működnek, amit a Wall Street vagy az újságok érdekesnek vagy menőnek titulálnak.

Azt gondolhatnánk, hogy a legjobban teljesítő vállalatok mind olyan népszerű szektorból jönnek, mint pl. az IT. Sok, mára sikeres vállalkozás olyan piaci szegmensben kezdte el működését, amit a szakértők nem tartottak vonzónak abban az időben. Nem meglepő, hogy sok olyan high-tech cég található a kiválóan teljesítők között, mint az Intuit vagy az ADTRAN – de az mindenképp meglepő, hogy találunk itt újrahasznosítással foglalkozó céget (TerraCycle) vagy hómobil készítőt. A tanulmányban szereplő cégek alapvetően három kategóriába sorolhatók:

• a mainstream piacok azon szereplői, akik rájöttek, hogyan kell uralni azt,
• azok, akik stagnáló piacokon megtalálják a módját, hogyan pörgessék fel újra,
• azok, akik teljesen halott piacokból találnak kivezető utat vonzóbbak felé.

Bárki, aki valaha kutatott már valamit, egy dolgot biztosan tud: a legizgalmasabb rész, amikor szembe kerülünk a váratlannal. Az előfeltevéseknek ellentmondó tények sokkal izgalmasabbak, mintha kiszámíthatóan beigazolódik mindaz, amit előzetesen gondoltunk. Egy tanulmány, mely azt vizsgálta, hogyan váltak hétköznapi cégek kiválóvá, néhány meglepő dologra világít rá:

2. Nem rendkívüli embereket keresnek, hanem olyan munkahelyet biztosítanak, ahol az átlag emberek is rendkívüli teljesítményt nyújthatnak.

Míg egyesek megszállottan keresik a kiváló teljesítményre képes munkavállalókat a felvételi beszélgetéseken, addig a jól teljesítő cégek arra is odafigyelnek, hogy olyan rendszert, kultúrát építsenek, ahol az emberek együtt növekedhetnek az üzlettel. A kiválóan teljesítő vállalatok vezetői között elképesztők különbségek vannak. Egyáltalán nem számít, hogy milyen végzettséget tudnak felmutatni: néhány remek vezető korábban főiskolai professzor volt, többen a legjobb egyetemeken végeztek, mások pedig rögtön a középiskola után dobbantottak a munka világába, és azóta meghatározó vezetőkké váltak. A vezetők sikere kevésbé múlik a hátterükön, a képzésükön és szakértelmükön, mint azon, hogyan látják a világot, és mihez kezdenek ezzel a látásmóddal.

3. Amennyire az alkalmazottak jól érzik magukat, annyira lesz sikeres a vállalat.

Sokszor tapasztalom, hogy a vezetők nem igazán veszik ki a részüket a humán rendszerek építéséből, ennek felelősségét gyakran a HR-re delegálják. A kiváló vállalatok vezetői nem bízzák kizárólag a HR-re, hogy olyan munkahelyet építsenek fel, ahol jól érzi magát az ember. A cégek első emberei nem vitatkoznak azon, hogy a HR-esek nagyobb tapasztalattal és gyakorlattal rendelkeznek, ezért hát nekik kell kitalálniuk a humán rendszereket. Amellett, hogy ebben van igazság, mégsem sportszerű egy HR-estől elvárni azt, hogy a vezetők helyett gondolkodjon ezeken a területeken. Ehelyett a vezetők magukénak tekintik a feladatot, és minden nap tetsznek azért, hogy a munkavállalók profiljai, a teljesítménymenedzsment a képzés-fejlesztés és a kompenzációs rendszer összhangban legyen a cég alapértékeivel.