A vezetők és menedzserek működésével kapcsolatos megállapításaink gyakran alapulnak feltételezéseken és hiedelmeken, pl.:
 

Őszintén szólva egy picit én is meglepődtem a 2017-es Tudatos Vezetés kutatásunk néhány eredményén...

2012-ben és 2017-ben is megkíséreltünk adatokat gyűjteni és elemezni annak érdekében, hogy egy fokkal jobban alátámasztott állításokat tudjunk megfogalmazni a hazai vezetők tudatosságával kapcsolatban. Még akkor is, ha kutatásaink nem reprezentatívak, számos tanulsággal szolgálnak azoknak, akik érdekeltek a vezetők fejlesztésében.

A szabadon letölthető kutatási beszámoló beharangozásához arra gondoltam, hogy kiemelek néhány fontosabb tanulságot. Ha felkelti az érdeklődésed, töltsd le a teljes beszámolót!

“Annak ellenére, hogy a vezetőfejlesztő eszközök és visszajelző rendszerek használata stagnált vagy akár csökkent az elmúlt öt évben, a vezetők mégis jelentősen több kívánatosnak tartható gyakorlatot végeztek 2017-ben, mint 2012-ben. Üdvözlendő, hogy a coaching, mint fejlesztő eszköz előtérbe került a hazai cégeknél és a KKV-szektorban. Saját tapasztalataink is megerősítik, hogy az utóbbi évtizedben egyre jellemzőbb a kisebb és közepes méretű magyar cégekre a vezetőfejlesztő beavatkozások alkalmazása. Egyértelműen látszik, hogy a vezetőfejlesztő és visszajelző rendszerek hadrendbe állításának van pozitív hozadéka: a vizsgált gyakorlatok használatát átlagosan harminc százalékponttal valószínűbbé teszi. Az is megfigyelhető azonban, hogy ezek az eszközök nem tudnak elég eredményesek lenni abban, hogy a vezetők többsége a céljai elérését támogató időbeosztással dolgozzon, de abban sem, hogy tervezetten támogassa a beosztottai fejlődését. Úgy tűnik tehát, hogy itt sem a tudásszerzés, sem a rendszerbeli elvárás nem elégséges. Az ismeretek gyakorlatba ültetését kell erőteljesebben és vélhetően személyre szabottan segíteni. 

Öt év eltéréssel végzett két kutatásunk több területen is egybehangzóan megcáfolt néhány általánosan elterjedt vélekedést. A vezetői tudatosság nem függ az életkortól. Sem a sok éves gyakorlat, sem a fiatalos gondolkodás és lendület nem meghatározó. Bármennyi szó is esik az X és az Y generáció közötti különbségekről a sajtóban és a közösségi médiában, a két válaszadói csoport vezetői viselkedése között nincs érdemleges eltérés. Lehet, hogy mást várnak el a munkahelyen az Y generáció tagjai, de ettől még nem végzik másként a vezetői munkájukat.

Arról is sokat lehet hallani, hogy vajon a nők vagy a férfiak alkalmasabbak-e vezetői feladatokra. Mindkét tábor képviselőit ki kell ábrándítsuk: egyik felmérésünk sem mutatott statisztikailag szignifikáns eltérést, sem összességében, sem az egyes gyakorlatok tekintetében. Egyenlő eséllyel válhat kiváló vezető egy nőből és egy férfiból is. 

2012-ben magunk is meglepődtünk azon, hogy a felettes által végzett vezetői gyakorlatok nem öröklődnek át. Tehát attól, hogy én nem kapok például rendszeres visszajelzést, még nyugodtan adhatok, de az sem teszi valószínűbbé, hogy adjak, hogy a felettesem alkalmazza ezt a gyakorlatot. 2017-es kutatásunk pontosan ugyanezt igazolta vissza. Úgy tűnik tehát, hogy míg gyermekkorban nagyon jellemző tanulási mód a mintakövetés, és az is igaz, hogy bizonyos viselkedések tekintetében kultúrateremtő a felettesi működés (fejétől bűzlik a hal), a vezetői tudatosság tekintetében mégsem ez a meghatározó. Az egyéni indíttatás, a belső motiváció szerepe látszik jelentősnek. Ezzel nem akarjuk azt állítani, hogy a pozitív felettesi minta ne lenne kívánatos, de a jó példa önmagában nem elégséges, és a rossz példa sem feltétlenül akadály. 

A fentiekből következik, hogy van értelme és hatása a vezetőképzéseknek és a visszajelző rendszereknek is, de leginkább a kettő együttes alkalmazásának. Azt is be kell azonban látni, hogy minden követendő vezetői gyakorlat terén nem elég hatásosak, továbbá azzal is szembe kell nézni, hogy az egyén belső motivációja nélkül hiábavalóak ezek az erőfeszítések. Mi tehát a kötelező „beutalás” helyett a fejlesztő programok önkéntes jellege mellet törünk lándzsát. Ezek működőképességét egyébként a tizedik éve végzett, önkéntes jelentkezéssel induló, kb. féléves Tudatos Vezetés programjaink is visszaigazolták, több mint negyven vezetői tanulócsoportban. 

A visszajelző rendszerek megtervezésével kapcsolatban érdemes óvatosnak lenni, mert hajlamosabbá teszik a vezetőket arra, hogy a munkatársak gyengeségeit próbálják javítgatni, ahelyett, hogy a korszer pozitív pszichológia iránymutatásaira hallgatva az erősségek fejlesztésére összpontosítanának. Ezen könnyen lehet segíteni azzal például, hogy a teljesítményértékelési segédanyagokban nem a gyengeségek elemzésére és korrigálására hanem elsődlegesen az erősségek fejlesztésére helyezik a hangsúlyt. A tréning és a coaching alkalmazásának kombinációja viszont kutatásunk szerint erősíti a vezetőkben az erősségfókuszt, tehát ebből az irányból is nyújthatnak támogatást a szervezetek a vezetőiknek.”

Ha esetleg inkább vizuális típus vagy és van türelmed megnézni egy 55 perces videót a kutatás eredményeiről, akkor ez neked való: