Ha megkérdezel egy vezetőt, hogy melyik a vállalat legbürokratikusabb és legáttekinthetetlenebb rendszere, a legtöbben a teljesítményértékelést fogják említeni. Maga a kifejezés is annyira homályos, hogy még az edukáltabb vezetők is símán bekómáznak tőle.

A teljesítményértékelés lényegében olyan tevékenységek sorozata, amelyek biztosítják, hogy a vezetők világosan kifejezzék a munkavállalók felé, mit várnak el tőlük a munkájuk során, valamint rendszeres visszajelzést adjanak arról, hogy mennyire felelnek meg ezeknek az elvárásoknak. Lehet, hogy egyszerűen hangzik, de egyszerűnek is kell lennie. Sajnos, azonban csak kevés szervezet végzi jól a teljesítményértékelést; többnyire azért, mert nem egyértelmű, hogy milyen célt kellene szolgáljon és cserébe még jó bonyolult is.

Több kutatás is rámutat arra, hogy az emberek egyre frusztráltabbak az ilyen osztályozás-szerű rendszerekkel szemben. Az Institute for Corporate Productivity kutatócég által készített felmérés alapján 2013-ban a munkaválalóknak mindössze a 19%-a tartotta értékesnek a náluk működő teljesítményertékelési rendszert.

Vannak, olyan cégek (pl. Microsoft, Adobe, Yahoo), akik értenek a szóból és az egyéni teljesítmény kemény mutatókon alapuló osztályozásától a gyakoribb és minőségi visszajelzések felé fordulnak. Felismerték, hogy a teljesítmények osztályozása destruktív belső versenyhez vezethet, amely ellehetetleníti a tudásmegosztást és nehezíti a vállalati kultúra kialakítását. A kemény mutatókat inkább arra használják, hogy gyakoribb és minőségi információkkal lássák el a munkavállalókat, hogy valós időben segítsenek a fejlődésükben.

A legjobb teljesítménymenedzsment programok – mint kitaláltad – egyszerűek. Mindenekelőtt a legfőbb céljuk, hogy megfelelő beszélgetéseket ösztönözzenek a megfelelő témákról. Ezek a témák nagyjából a következők: célok, értékek, szerepek és felelősség. Ha egyszerű, egyértelmű a teljesítménymenedzsment, akkor könnyebben és gyakrabban használják azt a vezetők.

Az egyoldalú felelősségre vonás és osztályozás helyett vezess be kétoldalú, kölcsönös felelősséget vállaló coaching beszélgetést, ahol arról folyik párbeszéd, hogy a főnök és beosztottja hogyan dolgozzanak együtt annak érdekében, hogy még hatékonyabbak legyenek. A főnök feladata az irányítás, a képzés, a felkészítés, és felügyelet biztosítása, illetve mindannak megtétele, ami ahhoz kell, hogy a beosztott sikeresen teljesítsen. A vezető szervezhet rendszeres (pl. havi) 1:1 megbeszéléseket a csapat tagjaival, ahol végigbeszélhetik az elmúlt hónap eseményeit, visszajelzést adhatnak egymásnak arról, hogy mi ment jól és mit lehetne még jobban csinálni. De hatékony módszer az is, ha a beszélgetés eredményét egy “90 napos megállapodásban” rögzítik. Egy mátrix szervezetben az is előny lehet, hogy nem egyetlen vezető mondja a frankót, hanem többen is tudnak visszajelzést és inspirációt adni a beosztottnak.

A kevésbé strukturált rendszerek esetében is lehet adatokat szerezni az egyéni teljesítményről. Az Adobe az “érdemjegyek” összegyűjtése és az emberek teljesítmény-görbén való elhelyezése helyett olyan informatikai megoldást biztosít a vezetők számára, ahová jegyzeteket készíthetnek az informális beszélgetésről. Pl. kulcsszavakra, kulcsszófelhőkre lehet keresni, ami jobb és vizuális információt ad az összehasonlítás helyett.

Fontos lenne, hogy a cégek külön válasszák egymástól a javító intézkedéseket és a teljesítményértékelést, mert az utolsó, amit egy szervezet akar, hogy az alkalmazottak úgy érezzék, mintha elbocsátás előtti kihallgatáson lennének.

A vállalatok többsége olyan teljesítményértékelést használ, ahol évente adnak visszajelzést a munkatársaknak arról, hogy mennyire sikerült megfelelnie a céloknak. Nem tudom, ki hogy van vele, hogy amikor párom rendet rak, a hazaérkezésem után megköszönöm neki és nem várok Karácsonyig, mert akkor van a hálaadás ideje. Ugyanígy a munkatársaknak is fontos, hogy akkor kapjanak dicséretet vagy elmarasztalást, amikor még erősen él a jó vagy rossz teljesítmény emléke.

 

A munkavállalói kérdőívek azt mutatják, hogy az emberek kb. az egyik veséjüket adnák egy kis visszajelzésért. Mivel nem kapnak, nem is igazán lesznek jobbak. A teljesítményértékelési űrlapok körüli bürokrácia pedig annyira elhatalmasodott, hogy a vezetők figyelme inkább a helyes dokumentáláson és adminisztráción van, ahelyett, hogy segítenék a dolgozót a fejlődésben. A beszélgetés végeztével valamilyen kategóriába kell sorolja a szerencsétlen munkavállalót a vezető: pl. elváráson alul teljesített, megfelelt az elvárásoknak, stb. Majd adni kell neki egy százalékot/betűt/kategóriát – mindenki helyettesítse be, hogy náluk épp melyiket. Végül ezen kategóriák alapján valami kesze-kusza algoritmus határozza meg a juttatásokat, előléptetéseket, jogosultságokat, stb. Ami alól aztán annyi kivétel lesz, hogy az már trend. ☺

Némi cinizmussal mondhatnánk azt is, hogy a TÉR sokat segít a vezetőnek abban, hogy lehetőleg ne értse meg hogyan dolgozik a munkatársa, hogyan küzdi le a nehézségeket, milyen erősségei vannak, hogyan gondolkodik, hogyan látja a helyzetét. Pedig épp ezeket kellenne tudnia ahhoz, hogy segítsen a beosztottnak teljesítménnyé alakítani a tehetségeit.

Az egyik gyakori probléma, hogy a HR osztály munkajogi szempontokat szem előtt tartva arra próbálja használni a teljesítményértékelést, hogy megvédhesse a céget rosszindulatú munkavállalói perektől. Ezért aztán ragaszkodnak ahhoz, hogy a vezetők részletes dokumentációt készítsenek, amit szükség esetén használni lehet. Csakhogy ezek a dokumentumok a valóságban ritkán kerülnek felhasználásra, így aztán a rendszer ezen kivételek kezelését szolgálja és nem a többség fejlesztését.

De hát lássuk be, hogy az alkalmazottak többsége sikeres akar lenni! Ehhez arra van szükségük, hogy világosan kijelöljék számukra az irányt, rendszeres tájékoztatást adjanak nekik arról, hogyan teljesítenek, és hozzáférést biztosítsanak számukra különböző fejlesztési, fejlődési lehetőségekhez, mint pl. a coaching. Őszintén szólva, még a legszigorúbb rendszerek sem tudják megelőzni a peres eljárásokat, úgyhogy a teljesítményértékelés valódi céljait feláldozni ennek érdekében elég rossz üzlet.