Másfél évvel ezelőtt arra kértek, hogy auditáljam egy cégcsoport kudarcba fulladt projektjét. Mindent megtettek a siker érdekében, mégis nagy csalódás lett a dolog vége. Első ránézésre kiválóan előkészített IT projekt volt, nem is értettem, mi lehetett a gond. Aztán a résztvevők saját szavaikkal elmesélték, hogy élték meg...

A tanulságok is hasonlók bármely cég életében...

• A business case kifejezetten hasznos, amikor egy IT projekt racionális érveit kell összeszedni, a projekt korai fázisában, ugyankkor igen keveset segít a végrehajásban.
• Az üzlet nem igazán érti az IT-t. Még akkor sem, ha úgy tűnik, hogy igen. Ezért nagyon fontos, hogy az IT vezető a kötekedőnek tűnő kérdéseket nyitottan fogadja és járja alaposan körbe.
• Pénz sosincs elég, szinte minden IT projekt többe kerül a végén, ezért fontos feladat a menedzsment elkötlezettségének fenntartása. Amikor több helyen is szükség van pénzre, biztos, hogy kicsi lesz a hajlandóság egy bukdácsoló projektbe még több pénzt tolni.
• A menedzsment tagjai nem merték felvállalni, hogy igazából nem értik az egészet, inkább csendben ültek, nehogy ostobának tűnjenek. Így aztán mindenki azt gondolta, hogy a többiek támogatják, akkor én se legyek kerékkötője. :)
• A tanácsadókat is érdemes a helyükön kezelni. A projekt racionális érveinek összeszedésében hasznos a segítségük, de nem árt tudni, hogy ők már messze lesznek akkor, amikor a kivitelezés során a küszködés, a szívás jön.

Az IT vezető frankó, színes-szagos perzit készített és azzal roadshow-zott a cég vezetői és a divíziók között. Bár többen aggódtak amiatt, hogy ez a nagy változás sok fennakadást okoz a cég és az ügyfelek számára, végül mindenki egyetértett, hogy logikus ez a változtatás.
Egy év elteltével kezdődtek a gondok. Olyan problémák merültek fel, melyek szerepeltek a business case kockázati listáján (pl. nem tudtak határidőre szállítani, az ajánlatok késve mentek ki, megnövekedett adminisztráció, stb). Egyre több kritika érte a projektet és a vezetők kezdtek elfordulni tőle. Egyre több erőforrásra lett volna szükség a projekt befejezéséhez, és persze ebből egyre kevesebb volt. Így aztán a projekt több határidőt nem tudott tartani, a budget elszállt. Az szkeptikusok tábora csak nőtt, miközben az IT vezető folyamatosan amellett érvelt, hogy a változtatás szükséges és logikus. A támogatottsága ennek ellenére folyamatosan csökkent.
A projekt végül egy év késéssel, 40% túlköltéssel és az eredeti scope 70%-ának teljesülésével ért véget.
Egy csomó részletet (iparág, cégméret, hely, stb.) szándékosan kihagytam, mert a sztori bármelyik időben, bármelyik iparágra és helyre igaz. Nézz körbe, és biztos találsz hasonlót.

Az új IT vezető kifejezetten intelligens, okos fiú volt, Angilában szerzett MBA diplomával. Amikor megértette az összképet, azzal a javaslattal állt elő a cégvezető felé, hogy az IT rendszer elavult, nem támogatja hatékonyan az üzletet: sokkal jobb szoftverek vannak már a paicon, melyek támogatják az értékesítést, a pénzügyi folyamatokat, az ügyfélkezelést és az e-learninget. A hardverparkra is ráfért egy kiadós restauráció. Meglátása szerint a helyzet tarthatatlan volt, és komoly versenyhátrányt jelentett a cég számára.
Pontosan látta, hogy a cég vezetői nem igazán értik, milyen előnyöket hozhat az informatika, inkább kockázatnak értékelték, semmit lehetőségnek. Tudta, hogy nehéz lesz meggyőzni őket egy nagyobb beruházásról. Éppen ezért örült a CEO ötletének, hogy készítsen egy business case-t a menedzsment számára.
Sokat dolgozott a beosztottaival az érvek összegyűjtésén, külső tanácsadót fogadott, akik sok piaci adatot, információt és legjobb gyakorlatot hoztak, (pl. a versenytársak üzletére milyen pozitív hatásai voltak az IT rendszer átalakításának). Még piaci és gazdasági hatáselemzés is volt a vaskos anyagban. Alternatívákat dolgozott ki, mindegyikre cost/benefit analízist és ROI számítást készített, azonosította a nagyobb kockázatokat. Külön fejezet szólt arról, hogy milyen konzekvenciái vannak annak, ha nem csinálnak semmit. Az egyik melléklet rendes beruházási tervet tartalmazott - eszközök, szállítók, költségek felsorolásával, még előzetes ütemezés is készült. Az implementációs tervben arra is ügyelt, hogy a bevezetés az üzlet számára minimális zavart okozzon. Egyszóval nagyon összeszedett koncepció kerekedett az egészből. 
A menedzsment több megbeszélés után, a 3. hónap végére úgy döntött, hogy belevág a nagy projektbe...

Így történt, hogy egy gyönyörűen előkészített projektnek nagy kudarc lett a vége. A legnagyobb gyengeség az volt, hogy senki nem figyelt arra, hogy megszerezze a kucslemeberektől a buy-int, az érzelmi elköteleződést. Mindenki egyetértett abban, hogy racionálisan szükség van a projektre, de nem figyeltek egymás érzéseinek, félelmeinek a megértésére és a kezelésére.
A business case-ekkel az a legnagyobb baj, hogy a fejről szólnak és nem törődnek a szívvel.
Összeszedtem néhány tippet, hogy hogyan készítsd elő a nagyobb projektjeidet.